клиентам из действующей базы.

– Просчет стоимости заказов на товары в разной комплектации.

Например, заказ на диван в трех видах тканей разной категории: спинка – в одной, низ – в другой, боковинки – в третьей (и таких заказов – не один за день).

– Ведение документооборота (перебивка заказов от клиентов в 1С, оформление счетов, спецификаций, накладных, актов).

– Комплектация заказов каталогами, образца ми тканей, сертификатами.

Когда машина клиента приходила за товаром, менеджер должен был бежать на склад и все это туда отнести.

– Согласование логистики. Отработка новых клиентов, которые приходили с сайта.

– Ведение филиалов (это было в обязанностях только у двух менеджеров).

– Отработка рекламаций.

Хотя в компании был менеджер по рекламациям, который приходил в отдел продаж и говорил: «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

Работы по увеличению продаж

Тренинг дал свои результаты, менеджеры стали лучше аргументировать, начались продажи новой коллекции.

Но этого было недостаточно, так как у продавцов из-за ведения такого количества разноплановых функций не хватало времени на тщательную проработку действующих клиентов.

Применив критерии ФУНКД®, мы сделали следующее.

– Функция сбора заказов была передана на склад.

– Расчетами сложных заказов стали заниматься технологи на производстве.

– Для того чтобы менеджеры не занимались логистикой, в отдел логистики был добавлен новый сотрудник.

– У менеджера по рекламациям была изменена система оплаты труда, и он перестал ходить в отдел продаж с фразой «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

– У менеджеров по продажам также была изменена система оплаты труда (до этого был только оклад и % с оборота). Были введены показатели по матрице товара (ее пример будет приведен в главе по разработке систем оплаты труда), отдельно добавлен план по продаже новых коллекций.

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

У менеджеров освободилось огромное количество времени, и они стали плотнее прорабатывать своих клиентов.

Полученные результаты

Производство начало работать в три смены, без выходных. Срок отгрузки клиентам увеличился с двух недель до одного месяца. И все из-за того, что в течение 6 месяцев обороты компании увеличились на 250%.

Задание на дом №3

Вы руководитель отдела по работе с дилерами, в подчинении находятся три сотрудника.

Функции, которые выполняют менеджеры, выглядят следующим образом.

– Работа со старой клиентской базой.

– Поиск новых клиентов.

– Обучение дилеров вашему ассортименту.

– Ведение еженедельных отчетов по продажам, отгрузкам.

– Подготовка и отправка коммерческих предложений потенциальным клиентам.

– Повторные звонки потенциальным клиентам с целью продажи.

– Звонки по сопровождению новых клиентов. Ведение документооборота (проверка входящих заказов, оформление счет-заказа, счетфактуры, накладных, договоров).

– Прорисовка в 3D выставки для нового дилера, а также для старых клиентов.

– Передача готовых заказов на склад или в отдел логистики.

Ваша задача – разделить эти функции в соответствии с критериями ФУНКД®.

Пришлите задание нам на проверку на e-mail: shkola_asa@mmkc.su

Выполнившие задание правильно получат от меня в подарок запись вебинара «Как разработать систему оплаты труда, которая увеличивает продажи»!

Как перейти к эффективной структуре отдела оптовых продаж? Пошаговый план

Мы рассмотрели критерии ФУНКД®, по которым можно построить максимально эффективную структуру компании и отделов розничных и оптовых продаж, познакомились с примерами таких структур.

Теперь давайте наметим план перехода от существующего отдела продаж к построенному по предлагаемой мной технологии.

1. Поставить цели на 2—3 года. Технология продаж зависит от миссии компании, маркетинговой стратегии и целей по развитию этой компании.

2. Сравнить текущую структуру своего отдела продаж с идеальной моделью и выявить факторы, ограничивающие развитие организации, применив критерии ФУНКД®.

3. Разделить эти функции в соответствии с принципами ФУНКД® и построить новую структуру отдела розничных или оптовых продаж. Определить, какие функции должны выполняться в отделе продаж, чтобы эти цели были достигнуты.

4. Зафиксировать новый функционал и бизнеспроцессы в инструкциях для должностей и регламентах.

Схема 22. Пошаговый план перехода компании к эффективной структуре отдела оптовых продаж

5. Разработать точки контроля, по которым будут отслеживаться выполнение работ и процесс достижения цели.

6. Сформировать систему оплаты труда, завя

занную на точки контроля.

7. Обучить сотрудников работать по новой технологии продаж. В дальнейшем периодически проводить аттестацию сотрудников на знание технологии продаж, продаваемого ассортимента, стандартов, регламентов.

После того, как новая технология продаж заработала, начинаются мероприятия, которые поддерживают действующие процессы. Но об этом мы поговорим уже в следующей книге.

Инструменты продаж, необходимые для эффективной работы

Давайте немного остановимся на этом месте и порассуждаем: «А что означает эффективность?» Слишком часто употребляется это слово, при этом его точное значение ускользает от нашего понимания.

Существуют два основополагающих понятия: результат и затраты на его достижение. Так вот, эффективность – это соотношение между результатом и затраченными на его достижение ресурсами. Эффективность может быть выражена формулой

Повысить эффективность мы можем, резко увеличив результативность или снизив затраты. В идеале результаты должны расти, а затраты уменьшаться. Эту мысль можно представить и графически, где Р – результат, а З – затраты (см. с. 172).

Эта глава о том, как добиваться больших результатов меньшими усилиями. Для этого под рукой у вас всегда должен быть набор инструментов, который позволит это реализовать.

Схема 23. График эффективности

Инструмент №1. Сегментирование, нацеливание и позиционирование

В главе о модели потребления я уже писал, что на ваше предложение потенциальный клиент будет смотреть через призму своих взглядов. И эти взгляды, как правило, зависят от того, кто перед вами: владелец небольшого мебельного магазина, директор отдела закупок сети мебельных магазинов или управляющий торговым центром. Это лишь один из примеров, который показывает, как клиенты разбиваются на сегменты.

Сегментирование рынка, а в нашем случае клиентской базы – это разбивка покупателей на четкие группы, для каждой из которых может потребоваться своя группа товаров/услуг или их сочетаний.

Цель сегментации состоит в определении группы покупателей, имеющих одни и те же потребности и критерии выбора, которые можно удовлетворить при помощи одних и тех же товаров/услуг.

У этой группы покупателей будет одна и та же модель потребления. Выделив ее, можно будет создать правильную технологию работы с клиентом. Сегментация также проводится для того, чтобы как можно более эффективно и экономно сконцентрировать маркетинговые усилия фирмы.

В основе сегментации лежат следующие исходные предположения.

1. Не все покупатели одинаковы (критерии выбора каждого сегмента разные).

2. Существуют сегменты покупателей со сходными критериями выбора, а также поведением, социальным статусом, ценностями.

3. Сегменты покупателей не столь многочисленны, более однородны и схожи между собой, чем рынок в целом.

Об этом хорошо говорит Шерлок Холмс, ссылаясь на британского философа Уильяма Уинвуд Рида: «…отдельный человек – это неразрешимая загадка, зато в совокупности люди представляют собой некое математическое единство и подчинены определенным законам. Разве можно, например, предсказать действия отдельного человека, но поведение целого коллектива можно, оказывается, предсказать с большей точностью. Индивидуумы различаются между собой, но процентное отношение человеческих характеров в любом коллективе остается постоянным. Так говорит статистика».

4. Проще удовлетворить потребности однородного сегмента, чем стремиться угодить сразу всему рынку.

Если бы Стаханов «рубил уголь» где попало или там, где угля очень мало, вряд ли бы он стал рекордсменом и имя его не было бы до сих пор на слуху. Стаханов добывал уголь там, где он действительно есть. Подобным образом и организациям имеет смысл прорабатывать, прежде всего, именно те рынки, где потенциальных клиентов больше всего.

Выбирая наиболее интересные для нас (перспективные с точки зрения емкости, прибыльности, малой конкуренции, минимизации расходов и т. п.) сегменты, мы делаем нацеливание. Ни одна